Mientras las empresas argentinas debaten si permitir o no el uso de inteligencia artificial en el trabajo, sus empleados ya la están usando. Según el informe Talent Trends 2026 de Michael Page, el uso de IA generativa en el mundo corporativo creció un 25% en el último año y ya alcanza al 68% de los profesionales.
Lo que no creció al mismo ritmo es la capacidad de las organizaciones para gestionar ese uso: la mayoría de las políticas internas de IA en Argentina todavía están en etapa de evolución, sin criterios claros sobre dónde aplicarla, cómo supervisarla y cuándo no usarla. La negociación salarial —uno de los procesos más sensibles del vínculo laboral— es un ejemplo concreto de ese vacío.
Cómo están usando la IA los profesionales en negociaciones laborales
Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, describe el cambio con precisión: la IA está democratizando algo que antes estaba reservado a quienes tenían buenos mentores, información de mercado o experiencia negociando. “Hoy un profesional puede llegar a una conversación salarial habiendo ensayado escenarios, construido argumentos, anticipado objeciones de su jefe y hasta practicado qué responder frente a un ‘no hay presupuesto’.” En Argentina eso es particularmente relevante porque durante años la inflación redujo la conversación salarial a una discusión defensiva. En un contexto más estable, vuelven a la mesa el desempeño, el valor de mercado y las responsabilidades.
Los datos confirman el movimiento: en 2025, el 44% de los profesionales de mandos medios a ejecutivos intentó negociar un aumento y el 39% lo concretó, según Michael Page. Alejandro Servide, Director de Professional, Digital & Enterprise de Randstad Argentina y Chile, describe una práctica que ya es frecuente: candidatos que configuran asistentes de IA personalizados con su CV, experiencia y objetivos profesionales para analizar ofertas laborales, identificar qué requisitos cumplen y preparar sus argumentos antes de una entrevista.
El debate por la inteligencia artificial: ¿ventaja legítima o problema de autenticidad?
Las opiniones entre los especialistas están divididas — y esa tensión es exactamente la que las empresas necesitan procesar antes de definir una política.
Para Hatum, usar IA para preparar una negociación es absolutamente legítimo: “Sería tan absurdo cuestionar a alguien por prepararse con IA como por haber leído un libro, hablado con un coach o consultado una encuesta salarial.” El problema, dice, aparece cuando la herramienta reemplaza el criterio y la persona llega con un libreto que no le pertenece — “un loro algorítmico que repite frases impecables pero no sabe qué hacer cuando la conversación se sale del guion.”
Francisco Scasserra, Director en Michael Page, tiene una posición más matizada: la preparación puede estar asistida por IA, pero “la conversación debe ser genuina.” Lo que genera confianza, dice, es poder sostener con claridad, hechos y criterio propio el valor que se está planteando.
Matías Ghidini, CEO de GhidiniRodil, va más lejos y directamente no la recomienda para negociar sueldos: la discusión debe apoyarse en el valor personal y los resultados objetivos, que son estrictamente individuales. Y en las entrevistas, advierte que usar herramientas que estandarizan puede igualar cuando lo que se busca es diferenciación. La entrevista, para él, es un lugar para conectar de manera genuina — y la IA puede erosionar exactamente eso.
Qué debería incluir un protocolo de inteligencia artificial para empresas argentinas
Frente a este panorama, Hatum tiene una recomendación clara para las organizaciones: dejar de ver el uso de IA por parte de los empleados como una amenaza. Del otro lado de la mesa también hay jefes y áreas de Recursos Humanos usando IA para analizar salarios, preparar escenarios de retención o evaluar alternativas. Las negociaciones van a ser cada vez más informadas de los dos lados — y eso obliga a las empresas a mejorar la calidad de sus conversaciones.
“Ya no alcanza con responder ‘es la política de la compañía’ o ‘este año no hay presupuesto'”, dice Hatum. “Si un empleado llega con información, argumentos y comparaciones, la empresa necesita explicar criterios, equidad interna, desempeño y posibilidades de carrera. Paradójicamente, cuanto más IA haya en la preparación, más humana tendrá que ser la conversación.”
Servide describe qué debería incluir un protocolo de IA en Recursos Humanos: “Además de la seguridad y la protección de datos, criterios de transparencia, supervisión humana, responsabilidad y mecanismos para detectar y prevenir sesgos. Los sistemas de IA aprenden de patrones existentes que por definición contienen sesgos — si no se atacan, la IA puede reproducirlos o amplificarlos, afectando diversidad de género, etaria u otros factores. Por eso es fundamental establecer controles durante todo el ciclo de uso, evaluar periódicamente los resultados y definir cómo se asegura el control humano de las decisiones finales.”
En Randstad, ese marco ya existe: sus Principios Globales para el uso de la IA establecen que la tecnología no debe reemplazar la interacción humana sino potenciar las capacidades de las personas, y que las decisiones críticas — las que tienen efectos legales o afectan significativamente a las personas — siempre deben ser responsabilidad de humanos, no de procesos automatizados.
Las habilidades humanas que ningún protocolo de IA puede automatizar
Más allá de los protocolos, hay dimensiones de la negociación que la IA no puede gestionar. Hatum las enumera: entender un silencio, percibir que el otro está incómodo, saber cuándo insistir y cuándo callarse, construir confianza o interpretar aquello que nadie está diciendo explícitamente. “Negociar no es solamente intercambiar argumentos racionales; es manejar emociones, intereses, relaciones y contexto”, dice. Empatía, escucha, juicio, inteligencia política y timing son habilidades profundamente humanas. “Un buen negociador sabe que a veces el mejor argumento es no presentar otro argumento.”
Servide coincide desde el lado del reclutamiento: “La IA puede ayudar a ordenar información y preparar argumentos, pero no reemplaza el pensamiento crítico, la comunicación ni el autoconocimiento.” Y agrega una advertencia práctica que aplica tanto a candidatos como a empresas: “nunca copiar y pegar lo que produce la IA sin revisión crítica, porque puede equivocarse, interpretar mal la información o generar respuestas que parecen correctas pero no lo son.”
El dilema no es si permitir o prohibir la IA en el trabajo — ese debate ya lo resolvió el mercado. El desafío real para las empresas argentinas es construir el marco que permita usar la tecnología con criterio: saber dónde suma, dónde distorsiona y quién es responsable de las decisiones que toma. Las organizaciones que no definan esas reglas no van a evitar que sus empleados usen IA — sólo van a perder la oportunidad de hacerlo bien.
